渤海鉆探成立以來，面對工程技術(shù)服務(wù)工作量不足的困難，著力強化管理創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力實現(xiàn)“五個提升”，促進了企業(yè)又好又快發(fā)展。
加快“五個提升” 促進科學(xué)發(fā)展
渤海鉆探成立以來，面對工程技術(shù)服務(wù)工作量嚴(yán)重不足的困難，著力強化管理創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力實現(xiàn)“五個提升”，促進了企業(yè)又好又快發(fā)展。
一、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)管理，提升施工速度和效率。改進傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，2011年單隊進尺比重組前提高43.9%；創(chuàng)新生產(chǎn)組織，推行“兩個專打”，推廣“542”工作法，建立“兩個制度”，2011年鉆機利用率和生產(chǎn)時效分別比重組前提高9.88%和9.65%；創(chuàng)新工程提速，實行“一井一策”，制定區(qū)域提速模板，在17個市場創(chuàng)造了385項提速紀(jì)錄。持續(xù)開展“事故復(fù)雜殲滅戰(zhàn)”，事前預(yù)防，過程控制，實時監(jiān)控，從嚴(yán)追責(zé)。2011年，事故復(fù)雜時率比重組前下降60%。
二、創(chuàng)新科技開發(fā)管理，提升引領(lǐng)支撐能力。堅持創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、研發(fā)與應(yīng)用“兩個并重”，著力打造深井、復(fù)雜結(jié)構(gòu)井第一軍。整合工程技術(shù)研究力量，成立技術(shù)研發(fā)中心，組建博士后科研工作站，理順管理體制；強化頂層設(shè)計，每年確定十大研發(fā)項目和十大應(yīng)用項目，并提取部分營業(yè)收入作為科技費用予以重點支持。12項成果達到國際先進水平或國內(nèi)領(lǐng)先水平，先后創(chuàng)造并保持了井深最深、水垂比最大、水平段最長等20余項國內(nèi)領(lǐng)先指標(biāo)。
三、創(chuàng)新人力資源管理，提升員工隊伍素質(zhì)。實施“出四進一”政策，用工總量比重組時減少17.4%。落實“歸類、歸并、歸隊”要求，鉆井隊數(shù)量縮減20%；深化扁平化管理，縮減處級單位和三級單位46個，兩級機關(guān)人員占用工總量由重組時的8%下降到5.7%。制定實施《高端人才引進管理辦法》，累計引進高層次、復(fù)合型、創(chuàng)新型人才83名。深入開展基層自我培訓(xùn)、邊遠及國際市場流動培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位集中培訓(xùn)。
四、創(chuàng)新安全井控管理，提升本質(zhì)安全水平。抓文化強意識，通過提煉宣貫“保命條款”，出臺反違章“十項規(guī)定”，增強了安全環(huán)保意識。抓體系定規(guī)范，持續(xù)修訂完善QHSE管理體系，分層次開展體系審核，編制了14個專業(yè)作業(yè)規(guī)程，建立健全了各專業(yè)基層作業(yè)安全操作規(guī)范。抓干部提能力，對新提拔正處級干部進行任前安全評估和一對一培訓(xùn)，副處級崗位競聘進行閉卷考試，科隊級干部任前到安全部門掛職鍛煉。抓考試促學(xué)習(xí)，編制涵蓋所有崗位的安全培訓(xùn)題庫，推行“四考”措施并將考試結(jié)果與員工職稱評定、晉升晉級和獎金發(fā)放掛鉤。抓監(jiān)管促管理，選聘安全、井控專家進行監(jiān)管，增設(shè)井控監(jiān)管站實行異體監(jiān)督。推行“四個評估”防控安全風(fēng)險，查找短板，及時改進。
五、創(chuàng)新成本管理，提升整體運營質(zhì)量。重點實施“一優(yōu)化、四控制”措施，提升了經(jīng)營成效。優(yōu)化經(jīng)營政策，形成了涵蓋不同業(yè)務(wù)、較為完整的考核評價體系，有效發(fā)揮了政策激勵作用?？刂普叟f折耗，投資結(jié)構(gòu)向優(yōu)勢業(yè)務(wù)傾斜?？刂莆锖某杀荆哟笪镔Y集中采購力度，強化單項工程消耗控制。控制管理費用，持續(xù)開展“勤儉節(jié)約、挖潛增效”活動，強化“五項費用”管理，實行切塊承包，公務(wù)用車實行機關(guān)租賃?？刂曝攧?wù)費用，強化財務(wù)管理。
遼河油田公司
遼河油田結(jié)合實際，在制度與體系融合、制度與流程標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一、減輕基層負擔(dān)等方面作了有益探索。油田將持續(xù)推進制度與體系的融合，努力打造科學(xué)管理平臺。
推動體系融合 提高運行效率
近年來，隨著企業(yè)發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，遼河油田的HSE、質(zhì)量、內(nèi)控、懲防和法律風(fēng)險防控等管理體系在運行過程中，逐步顯現(xiàn)出部分內(nèi)容交叉、職責(zé)不清、資源浪費等問題，造成基層負擔(dān)較重，制約管理效率提高。遼河油田結(jié)合實際，在制度與體系融合、制度與流程標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一、減輕基層負擔(dān)等方面作了有益探索。
一、 發(fā)揮制度統(tǒng)領(lǐng)作用，努力打牢企業(yè)管理基礎(chǔ)。始終把依法以規(guī)治企作為經(jīng)營管理的核心理念，將規(guī)章制度作為加強企業(yè)管理的根本，不斷提高制度建設(shè)的規(guī)范化、科學(xué)化水平。加強制度頂層設(shè)計，實施歸口管理，逐步形成了涵蓋16個方面295項制度的體系框架。嚴(yán)格制度出臺審查，執(zhí)行合法審查、合規(guī)審查、職責(zé)審查和業(yè)務(wù)審查“四審制”。建立制度持續(xù)改進機制，保證其先進、適用和可操作。
嚴(yán)格制度的執(zhí)行落實，確保所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都在制度框架下運行。實施重大事項法律審查制，實現(xiàn)重大決策無失誤；堅決執(zhí)行投資管理辦法和成本預(yù)算，實現(xiàn)投資成本受控；認(rèn)真落實市場管理辦法，外協(xié)支出減少80%以上；優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少處級單位12個。
二、 推進制度體系融合，不斷提高經(jīng)營管理水平。堅持制度與體系同步規(guī)劃、建立、實施，將程序文件制度化、制度體系集約化，形成強大管理合力。內(nèi)控體系、法律風(fēng)險防控體系、懲防體系已統(tǒng)一到一個制度管理平臺，內(nèi)控體系連續(xù)5年“零例外”通過管理層測試和外部審計；在集團公司HSE體系框架下，完善相關(guān)管理制度，完成程序文件梳理整合，順利通過集團公司審核；質(zhì)量管理體系程序文件梳理、整合工作正有序推進。
三、統(tǒng)一制度流程標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)提升基層管理效能。堅持新出臺制度同步建設(shè)流程，目前已完成審計、概預(yù)算、物資采購、資金結(jié)算等7個方面30項制度流程的優(yōu)化簡化工作，大幅下放審計、概預(yù)算等部門的審查審批權(quán)，減少了合同總量，減少簽字蓋章流程，提高了效率。
不斷推進基層操作標(biāo)準(zhǔn)、檢查標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)資料的優(yōu)化簡化，切實增強標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可操作性，減少基層資料，減輕基層負擔(dān)。作業(yè)系統(tǒng)推行小修作業(yè)隊標(biāo)準(zhǔn)示范化建設(shè)，工作標(biāo)準(zhǔn)由170個精簡到41個，隊部資料由253項精簡到28項；采油單位推行班站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，曙光采油廠資料由48本精簡為4本1表。
制度與體系的融合是一項系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。遼河油田將持續(xù)推進制度與體系的融合，努力打造科學(xué)管理平臺。今后將突出重點，抓好基層管理資料、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化簡化，制定各層級對下級考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和檢查評比方法；嚴(yán)格落實責(zé)任，制定獎懲措施，確保扎實推進；注重工作實效，把制度落實到每個崗位，把標(biāo)準(zhǔn)貫穿于每個工作環(huán)節(jié)，讓員工上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，增強基層執(zhí)行力；建立長效機制，嚴(yán)格控制和規(guī)范新建各種體系，嚴(yán)格基層資料和工作標(biāo)準(zhǔn)變更，持續(xù)改進，不斷提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。
勘探開發(fā)研究院
勘探開發(fā)研究院著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強創(chuàng)新能力，發(fā)揮“一部三中心”作用，取得顯著成效。2011年，取得41項重大科技創(chuàng)新成果，5項入選2011年度中國石油十大科技進展，4項獲國家科技獎勵，47項獲省部級科技獎勵。
完善管理體制 增強自主創(chuàng)新
近年來，勘探開發(fā)研究院著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強創(chuàng)新能力，發(fā)揮“一部三中心”作用，取得顯著成效。2011年，取得41項重大科技創(chuàng)新成果，5項入選2011年度中國石油十大科技進展，4項獲國家科技獎勵，47項獲省部級科技獎勵。
一、抓好科技重大專項，發(fā)揮科技引領(lǐng)作用。以國家重大專項和集團公司重大專項為重點，充分發(fā)揮大院一體化優(yōu)勢，健全專項管理制度，加強專項經(jīng)費管理，加強專項知識產(chǎn)權(quán)管理，加大成果有形化力度，確保了重大專項圓滿完成攻關(guān)目標(biāo)。
取得一批重大標(biāo)志性成果，形成天然氣地質(zhì)理論與檢測技術(shù)等10余項具有國際競爭力的重大核心配套技術(shù)，以及新一代測井軟件CIFLog1.0等重大技術(shù)裝備及軟件，發(fā)揮了重要的技術(shù)支撐與引領(lǐng)作用。
二、提升服務(wù)與支持水平，發(fā)揮“一部三中心”作用。與油氣田公司建立聯(lián)合攻關(guān)模式，在風(fēng)險勘探、提高單井產(chǎn)量、海外油氣田開發(fā)方案編制等領(lǐng)域成績顯著，獲得一批重大科技創(chuàng)新成果，有力推動了國內(nèi)外重點油氣田增儲上產(chǎn)。緊密圍繞前瞻性、戰(zhàn)略性、全局性問題，在世界油氣戰(zhàn)略研究、非常規(guī)油氣資源評價、海外新項目評價等領(lǐng)域，積極向黨組提交決策建議。
三、加強科研條件建設(shè)，增強科技創(chuàng)新能力。以重點實驗室建設(shè)為抓手，夯實科技創(chuàng)新基礎(chǔ)。形成了以提高石油采收率國家重點實驗室、國家頁巖氣研發(fā)（實驗）中心為引領(lǐng)，以14個公司重點實驗室為核心，較完備的科研基礎(chǔ)條件平臺體系。重點實驗室工作重心實現(xiàn)了由建設(shè)向管理的轉(zhuǎn)變，通過舉辦重點實驗室標(biāo)志性設(shè)備成果應(yīng)用交流會等，著力提升重點實驗室運維管理能力。歷時3年，建成科研管理公共信息平臺，實現(xiàn)了科研全過程閉環(huán)管理、全方位科研信息共享和科研日志管理，提高了科研管理效率和水平。
四、扎實推進三基工作，夯實可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。大力推動科研基礎(chǔ)管理工作，制定科研基礎(chǔ)工作年度計劃并力求實效。2011年共開展野外地質(zhì)考察、重點實驗室設(shè)備操作培訓(xùn)等活動384項、6000余人次，提升科研人員基本素質(zhì)。加強國際學(xué)術(shù)交流與合作，通過組織高水平國際學(xué)術(shù)研討會，聘請具有國際影響力的著名學(xué)者擔(dān)任院科學(xué)顧問等一系列工作，大力推動研究院國際化進程。推進規(guī)章制度建設(shè)與業(yè)務(wù)流程梳理，嚴(yán)格落實內(nèi)部審計、保密等規(guī)定，規(guī)章制度建設(shè)和內(nèi)控體系得到全面完善，提升管理規(guī)范化水平。
五、深化體制機制改革，保障科技創(chuàng)新大局。加大資源優(yōu)化整合力度，著力推進大院一體化建設(shè)。加強計劃管理，統(tǒng)一調(diào)配人才、設(shè)備、經(jīng)費，實現(xiàn)了科技資源的共享與優(yōu)勢互補。加強北京院和廊坊分院的一體化管理，對兩院的計劃財務(wù)處和人事勞資處實行合署辦公、統(tǒng)一管理和考核。建立大預(yù)算管理框架下以科研項目預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系，堅持全院資金統(tǒng)一管理，堵塞漏洞，規(guī)避風(fēng)險。
甘肅銷售公司
甘肅銷售緊緊圍繞“效率、效益、品牌”目標(biāo)，深化精細管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的競爭能力和創(chuàng)效能力，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。
優(yōu)化油站管理 增強創(chuàng)效能力
規(guī)模與效益不匹配，市場占有率較高但一些加油站虧損……面對發(fā)展中的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，近年來，甘肅銷售緊緊圍繞“效率、效益、品牌”目標(biāo)，深化精細管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的競爭能力和創(chuàng)效能力，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。
突出量效主題，致力于優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，打造規(guī)模效益型加油站，甘肅銷售走出了一條內(nèi)涵發(fā)展之路。在充分論證、測算評估的基礎(chǔ)上，先后關(guān)停長期處于虧損狀態(tài)或無市場前景的低效站247座；退租沒有租賃價值、無市場活力的30座社會加油站；對地理位置較偏僻，車流量較少的郊區(qū)、農(nóng)村加油站，間歇性營業(yè)76座；對內(nèi)承包經(jīng)營8座地理位置相對重要、控制市場力度較強、年銷量在1000噸以下加油站；開發(fā)新建加氣站，油氣并舉，提高發(fā)展能力。
通過采取“關(guān)停、退租、間歇營業(yè)、承包、新建”五種優(yōu)化方式，公司實現(xiàn)了從“量”到“質(zhì)”的根本轉(zhuǎn)變。運營加油站由1049座減少到640座，單站日銷量增長173%；純槍銷量增長80%；零售率達到88%；萬噸站由18座增加到108座。
加強成本管控，打造質(zhì)量效益型加油站。在分公司之間、加油站層面開展創(chuàng)效能力指標(biāo)對標(biāo)分析。修訂通信費、誤餐費等費用標(biāo)準(zhǔn)和實施細則，開展以物流成本、財務(wù)費用、租賃費、人工費、修理費以及五項管理性費用等為重點的降費增效工作，噸油10項費用年均降低5.64%。在單站核算挖潛增效上面，公司從“量、價、費、利”四個方面，逐站測算、單站考核、科學(xué)分解，健全橫向業(yè)務(wù)部門、縱向最小單元的業(yè)績指標(biāo)和價值目標(biāo)傳導(dǎo)機制，促進各單位更加注重優(yōu)化資源配置，量化投入產(chǎn)出，牢固樹立“算經(jīng)濟賬”的理念。在優(yōu)化用工減員增效方面，公司開展測時寫實，科學(xué)排班。目前，單站用工控制為9.7人，實現(xiàn)加油站由效率型向效益型、由多賣油向賣好油轉(zhuǎn)變。
強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造品牌效益型加油站。在“春耕”、“三夏”、“秋收”、“兩會”等特殊時段，全力保障油品供應(yīng)。5月，甘肅岷縣發(fā)生特大冰雹泥石流災(zāi)害后，公司第一時間啟動應(yīng)急預(yù)案，第一時間趕赴救災(zāi)現(xiàn)場，第一時間組織救災(zāi)突擊隊，第一時間把160噸油品送到搶險最前沿，樹立了忠誠負責(zé)任的企業(yè)形象。在嚴(yán)守質(zhì)量、計量、安全“三條紅線”方面，公司統(tǒng)一配備標(biāo)準(zhǔn)計量器具并定期送檢，扎實開展周期性加油機流量自檢，做到“打鐵硬自身、誠信贏客戶”，使“加好油、到中油”更加深入人心，贏得客戶的高度信任。在深化為民服務(wù)方面，公司制定了加油現(xiàn)場“引導(dǎo)行駛路線、規(guī)范?？寇囄?、設(shè)定離場通道”的劃線方案，高峰時段“劃線”后加油效率提高了26%至29%。深入開展勞動競賽，加油站之間、員工之間比“情感營銷”、賽“差異化服務(wù)”，推行“迎送十字”用語，增強客戶尊享感。
昆侖能源公司
昆侖能源把LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性工程進行整體規(guī)劃，形成了以“22+4”資源建設(shè)規(guī)劃和“7+3”終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃為核心內(nèi)容的LNG一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
堅持管理創(chuàng)新 領(lǐng)跑LNG業(yè)務(wù)
昆侖能源2009年業(yè)務(wù)調(diào)整以來，重點開展LNG業(yè)務(wù)，大力實施“以氣代油”工程。短短3年，公司業(yè)績大幅提升，銷售收入增長了5倍，總資產(chǎn)增長4.7倍，為中國石油天然氣業(yè)務(wù)的二次增值做出了貢獻。
在發(fā)展中，昆侖能源牢固樹立全球化戰(zhàn)略思維，準(zhǔn)確把握國際國內(nèi)天然氣業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，把LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性工程進行整體規(guī)劃，形成了以“22+4”資源建設(shè)規(guī)劃和“7+3”終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃為核心內(nèi)容的LNG一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
“22+4”是指內(nèi)陸22個LNG液化工廠和沿海4個LNG接收站規(guī)劃；“7+3”是指在西北、華北、東北、華中、華東、西南、華南7個區(qū)域以及水運繁忙的“兩江一河”實施LNG氣化工程。目前，公司LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈初具規(guī)模，LNG產(chǎn)能水平不斷提高，終端銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)步推進，LNG銷售業(yè)績快速增長。
在推動機制創(chuàng)新中，昆侖能源開創(chuàng)了“一企三治”的模式，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張。一是對江蘇LNG、大連LNG及北京天然氣管道等企業(yè)采取股權(quán)方式管理，從戰(zhàn)略上既保證了股份公司對3家單位實施直接管控，又強化了昆侖能源天然氣業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及LNG主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢；從資源供應(yīng)上既有利于在集團公司層面保持天然氣資源平衡，又滿足了昆侖能源LNG高端市場的需要；從資本運營上既實現(xiàn)了股權(quán)的有序整合，又能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)互利雙贏。二是實施運營委托管理，與油田企業(yè)合作共贏。昆侖能源與華北油田等油氣田企業(yè)先后成立了11家控股天然氣公司，全部委托給油氣田管理，實現(xiàn)了雙方優(yōu)勢互補。三是實施直接管理，打造具有核心競爭力的專業(yè)化公司。四川華氣、新疆新捷、海南深南公司3個實體企業(yè)是公司直管單位。公司不斷加強對其業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)布局、投資決策和安全管理的把控，使其成為昆侖能源打造項目示范、引領(lǐng)LNG產(chǎn)業(yè)的有生力量。
在推進營銷模式創(chuàng)新中，昆侖能源強化內(nèi)部激勵約束機制，創(chuàng)造多方經(jīng)濟聯(lián)盟模式，快速占領(lǐng)高端市場。一方面公司通過下達考核指標(biāo)，制定激勵政策及明確效益投資原則等措施，強化內(nèi)部激勵約束機制；一方面采取合資經(jīng)營、協(xié)議供氣等方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張。此外，公司還堅持示范先行、重點突破的市場推廣策略。承擔(dān)的北京長安街LNG公交車示范項目、重慶LNG公交車示范項目在全國引起良好反響，起到很好的示范推廣作用。
在推動技術(shù)創(chuàng)新中，昆侖能源搭建了LNG國產(chǎn)化裝備與工藝技術(shù)趕超平臺，為LNG高端市場開發(fā)創(chuàng)造條件。許多裝備與技術(shù)企業(yè)通過在昆侖能源LNG液化工廠的實踐中形成了核心技術(shù)，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。公司還邀請國內(nèi)外專家、學(xué)者，組織20余次關(guān)于LNG液化工廠、LNG加氣站建設(shè)、LNG雙燃料汽車等方面的技術(shù)研討和交流會，促進LNG應(yīng)用技術(shù)的進步。公司發(fā)揮專項技術(shù)支持領(lǐng)導(dǎo)小組的督導(dǎo)作用，為“以氣代油”產(chǎn)業(yè)突破創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。
中油阿克糾賓公司
在夯實規(guī)?；l(fā)展基礎(chǔ)的同時，公司大力推進管理創(chuàng)新，實施低成本戰(zhàn)略，著力提升管理國際化水平和經(jīng)營效益，實現(xiàn)規(guī)模、有效、可持續(xù)發(fā)展。
著眼國際水平 提高經(jīng)營效益
中油阿克糾賓公司是集團公司在中亞地區(qū)獲得的第一個油氣合作項目，也是目前集團公司份額油最大的海外油氣項目。15年來，公司油氣產(chǎn)量由最初的319萬噸增長到2011年的1071萬噸，為建成“海外大慶”貢獻了近1/5的產(chǎn)量。作為中哈原油管道的主要油源，目前每年向國內(nèi)供應(yīng)原油500萬噸，實現(xiàn)了自己生產(chǎn)的原油通過自己的管道運回祖國的夢想，有力保障了國內(nèi)石油需求和能源安全。
在夯實規(guī)模化發(fā)展基礎(chǔ)的同時，公司大力推進管理創(chuàng)新，實施低成本戰(zhàn)略，著力提升管理國際化水平和經(jīng)營效益。
完善組織架構(gòu)，創(chuàng)新組織模式?？v向上減少管理層級，推行扁平化管理。將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)集中在機關(guān)，將采油廠等二級單位變成操作層，減少環(huán)節(jié)，提高決策和生產(chǎn)運營效率。橫向上推進主輔分離，先后將鉆井、機修、運輸、加油站等業(yè)務(wù)實行專業(yè)化改造，促進資源向油氣主業(yè)優(yōu)化配置。借鑒國際油公司先進的管理經(jīng)驗和做法，持續(xù)對公司實施現(xiàn)代化、國際化改造，特別是在計劃與預(yù)算、國際采辦、物資及資金集中管理和全員PPAD績效考核等方面進行了積極探索，構(gòu)建了涵蓋八個方面的一整套國際化管理體系，形成了具有中國石油特色的國際化管理模式。
堅持效益標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)選投資項目，優(yōu)化設(shè)計方案，確保投資有效。采取投資總規(guī)?？刂婆c單項工程過程管理相結(jié)合的方法，確保年度投資規(guī)模的控制。近3年，公司年度投資計劃完成符合率均在95%以上。
堅持低成本發(fā)展，通過合理從緊制定預(yù)算控制目標(biāo)，嚴(yán)格審定具體預(yù)算明細，執(zhí)行嚴(yán)格預(yù)算審批及調(diào)整程序，實施總量控制與過程管理相結(jié)合的費用預(yù)算管理體系，從制度和程序上保證成本費用的控制。全公司實現(xiàn)一級物資管理，有效降低了物流成本和庫存資金占用。適應(yīng)階梯電價實際，合理調(diào)配自發(fā)電量，嚴(yán)格限制員工總數(shù)，有效抑制動力成本和人工成本的增長勢頭。積極推動天然氣綜合利用，大幅減少伴生氣排放。公司油氣操作費用連續(xù)3年保持在較低水平。不僅實現(xiàn)了向管理要效益的目標(biāo)，也有效抵御了金融危機、油價波動、資源國稅費政策調(diào)整給企業(yè)帶來的不利影響。
如此成績是在中哈兩國員工的共同努力下取得的。公司擁有哈國員工8000余人，中方管理人員僅100人。因此，以文化融合為切入點，增強員工凝聚力和向心力，成為公司的必然選擇。公司嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，尊重不同的宗教信仰，共慶傳統(tǒng)節(jié)日，幫扶困難員工，逐步提高了當(dāng)?shù)貑T工對公司的認(rèn)同感、幸福感和榮譽感。同時，積極參與公益事業(yè)，支持當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和教育醫(yī)療事業(yè)發(fā)展，以互利共贏為理念，創(chuàng)造了和諧的外部發(fā)展環(huán)境。
公司將加強科學(xué)管理，提高管控水平，實現(xiàn)規(guī)模、有效、可持續(xù)發(fā)展。
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